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Revista Ingeniantes 2019 Año 6 No. 2 Vol. 2
nistrar, adquirir, distribuir y almacenar el inventario con Volumen de clientes = % de clientes nuevos
destino a los clientes [9]. Total de clientes
La integración del indicador financiero en el área de El incremento de clientes
operaciones es importante, tanto para la empresa Indicadores:
como para los trabajadores, es por ello por lo que se Número de nuevos clientes.
plantea la siguiente estrategia: ¿Cómo deberíamos Volumen de ventas a nuevos clientes
aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito fi- Costos de los gastos de captación por cada visita
nanciero? Con esta interrogación se estableció el si- Respuestas de clientes al plan de captación
guiente objetivo:
-Mejorar la productividad en el patio de maniobras. % de Respuesta= Número de nuevos clientes x 100
Indicador: de captación No. de solicitudes entregadas
Para medir la mejora de la productividad de los acti-
vos se determinó la utilización del indicador definido No. de nuevos clientes. 15
por el cociente entre maniobras realizadas/capacidad Volumen de embarque a 1500 a 3000 autos
del patio, con una frecuencia mensual. Dado que la de- nuevos clientes
manda y la disponibilidad de la terminal es para trabajar Costos de los gastos de 18,000
determinando la utilización del patio, las metas se las captación por cada visita
calculará de la siguiente manera:
Indicadores de maniobras realizadas/capacidad de pa- % de Respuesta= 15 * 100 =0.34%*42.8571=14.57%
tio según una frecuencia mensual.
de captación 35
Tabla 2. Productividad en Patio de Maniobras.
El número de clientes nuevos es tolerable, sin embar-
go, va creciendo poco a poco.
En la tabla 2 se muestra la capacidad del patio de ma- Perspectiva de procesos internos
niobras fue en aumento, lo que muestra una expansión En los procesos es en donde se ve reflejado el tra-
del patio, que impacta en una mayor productividad dado bajo realizado de cada trabajador, al dar un servicio
que el arribo de las madrinas con mayor anticipación profesional, esto encamina a tener clientes fieles, los
redujo los costes de sueldo. Este mejoramiento en el procesos que se llevan a cabo, de acuerdo con esta
nivel de productividad de la empresa impacta favora- perspectiva se plantea la siguiente estrategia:
blemente en la rentabilidad obtenida por la empresa. ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satis-
Perspectiva del cliente facer a nuestros accionistas y clientes?
La fidelización de un cliente impacta en el posiciona- Los objetivos para esta perspectiva están encamina-
miento de la empresa debido a que incrementa las po- dos hacia la identificación previa de los procesos críti-
sibilidades de que atraiga a otros. Sobre esta base se cos que serán el vínculo para entregar propuestas de
decidió plantear como estrategia la siguiente interro- valor al usuario final.
gación:
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes Productividad de las instalaciones y operaciones.
para alcanzar nuestra visión? - Orientar los procesos a la calidad.
La definición de los siguientes objetivos se orientó al Indicador:
mejoramiento en la calidad del servicio que la terminal Lapso (No. de días, horas, semanas, etc) de tiempo en-
ofrece a los clientes: tre solicitud vs. Entrega al cliente.
Objetivos:
• Satisfacción del cliente Eficacia del ciclo de fabricación: (ECF) que se define
• Discipular a los clientes nuevos y ya existentes así:
• Atraer nuevos clientes
Tiempo del proceso
Patio de maniobras: Maniobras realizadas Tiempo de producción efectivo
Indicador: Capacidad del patio ECF = tiempo del proceso + tiempo de inspección +
Tiempos de respuesta tiempo de transporte + tiempo de espera / almacenaje.
Calidad del servicio
Premisa: Todo tiempo que no sea tiempo de proceso
es un tiempo perdido que no añade valor alguno al pro-
ducto para satisfacer las necesidades del cliente.
624.7 hrs = 26.02
24 hrs.
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